Бизнес-инжиниринг как средство управление изменениями Структура обслуживает стратегию Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм — все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры. Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся холдинговых компаниях корпорациях , занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда. Что же может помочь руководству такой корпорации найти базовый подход к построению ее организационной структуры и не потонуть в море частных проблем и вопросов. На наш взгляд реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании. И действительно, если стратегия — это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании — это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов. Логично предположить, что для каждой возможной стратегии деятельности, существует некая оптимальная структура организации рабочих процессов. Вопрос заключается в том, какие параметры структуры должны соответствовать той или иной стратегии.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия

Синтез Процессов и их организация. Методические рекомендации часть 3 Синтез Процессов и их организация. Абу Муххамад аль Фараби 7.

Организационная структура как объект изменения стратегии фирмы закреплять, стабилизировать достигнутое состояние бизнес организации. И.И., М.В. Смольянинова, Соколов А., А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд, С.Г. Фалько и др. . Доминирующим принципом построения линейных структур служит.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. Под отделением дивизионом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.

Концепция стратегических единиц бизнеса как важный элемент стратегического менеджмента.

Новые модели — плоские и матричные ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь , наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными. Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи от руководителей к подчиненным и практически не развиты горизонтальные контакты между подразделениями. К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

на протяжении многих лет придерживалась монопродуктовой стратегии. с монопродуктовой стратегией организационная структура в компании Unipro была сформирована по функциональному принципу, и она используется до сих пор. преимущества и недостатки новой организационной структуры.

Стратегический подход к построению организационной структуры предприятия и другие подходы 1. Структурный подход Структурный подход к созданию организационной структуры управления предприятием, основан, как правило, на бюрократической иерархической структуре. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие: Но в малых предприятиях эти недостатки практически не проявляются. Функциональный подход В результате функционального подхода ——определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей.

Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Функционально-структурная бюрократическая модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций операций.

Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. В тоже время при правильном применении функционального подхода подсознательно применяется и процессный подход.

Организационная структура

Дивизиональная организационная структура, или структура по принципу В х годах американская в сотрудничестве с консалтинговой компанией Со. Дивизиональная организационная структура позволяет управляющему делегировать полномочия но стратегическому управлению руководителю . Организационная структура на основе обладает многими достоинствами со стратегической точки зрения.

Организационная структура управления инновационного предприятия – это совокупность создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение.

Печать Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Функциональная структура управления Область применения: Основные преимущества функциональной структуры: К недостаткам функциональной структуры можно отнести: Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Стратегический подход к построению организационной структуры предприятия и другие подходы

Линейная организационная структура управления Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

1 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ бизнес- процессы предприятия и реализацию его стратегических целей, является одной из Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип.

Выглядят они следующим образом: Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Ключевой элемент культуры связан с минимизацией социальных различий, т. воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

Стратегическая бизнес-единица

Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис Простая продуктово-рыночная матрица Допустим, что наиболее благоприятной формой организации, возможно, была бы такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта.

В результате мы получаем чисто продуктовую форму организации рис. Простая продуктово-рыночная модель с делением по видам продуктов. Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями. Нет ничего страшного, если, например, это разные покупатели, которым нужны разные продукты.

Их стратегические преимущества и недостатки. Шесть типов Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса, 5. Матричная, или.

Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур. Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя рис. Рисунок 1 — Линейная организационная структура управления На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса. Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур — линейно-функционального.

При функциональной организационной структуре управления рис. Рисунок 2— Функциональная организационная структура управления Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами рис.

Семь граней стратегического управления предприятием

Срок публикации - от 1 месяца. Проблема организационной структуры до сих пор находится в центре внимания менеджеров, хотя зачастую причины неэффективности управления компаниями гораздо шире. Долгое время основным инструментом практического построения рациональных организационных структур были их эмпирические обоснования по аналогам, здравому смыслу и т.

Определены основные признаки, достоинства и недостатки в сравнении с Инновационные механизмы формирования организационной структуры предпринимательские структуры: облачный принцип формирования» которые могут не соответствовать стратегическим задачам предприятия.

Традиционное понимание структуры хозяйствующего субъекта в условиях рыночной экономики позволяет определять ее как статическую составляющую организации, а стратегию бизнес-развития - как совокупность генеральных управленческих решений, направленных на достижение цели и реализации миссии. Таким образом, при неизменной в течение продолжительного промежутка времени бизнес-стратегии, отсутствие гибкости в случае значительных колебаниях внешней среды необходимо корректировать или заново задавать тактику достижения желаемого результата.

Рисунок 1 - Проекция бизнес-развития организации в условиях динамической внешней бизнес-среды В современных условиях, отличающихся высокой степенью динамизма, непредсказуемостью и существенным влиянием внешней бизнес-среды на деятельность организации, следует отказаться от восприятия структуры последней как некой статической составляющей. Рассмотрение внутреннего устройства организации, как инструмента бизнес-развития, под углом зрения его соответствия требованиям внешней среды находит свое решение в различных видах, которые можно свести к следующему: Сегментное деление нацеливает на рост в тех сферах, где сегментная организация обладает особыми преимуществами и возможностями.

Так, опыт сегментной организации сегодня имеется только в рамках многонациональных корпораций, с международной кооперацией бизнеса. Преимущества использования сетеобразных адаптивных организационных форм, затрагивающих внутреннюю структуру промышленных организаций, и решения на этой основе задач управления не нашли еще ни должного теоретического освещения, ни, тем более, практического освоения. Такие возможности, по нашему мнению, открывает организационно-управленческая система, имеющая гибкую предпринимательскую организационную структуру, построенную по принципу предпринимательских отношений в точках соприкосновения или функционального пересечения интересов конкретных хозяйственных модулей.

Теоретическое обоснование гибкой предпринимательской системы ГПС является методологическим развитием идеи Полозовой А. Она складывается из гибкости ее внутренней среды и гибкости организации во внешней среде. Содержательная конфигурация ее изменяется исходя из каждой возникающей ситуации, несущей в себе потенциал новых возможностей, без нарушения при этом баланса сложившихся предпринимательских отношений. В данном случае оптимальным с точки зрения реакции на изменения внешней среды следует признать не только рассмотрение и принятие во внимание возможных изменений, но и невозможных, что придает дополнительную гибкость и маневренность возможным направлениям развития предпринимательских отношений.

Для организации, основой которой служит ГПС, способной маневрировать практически в любых условиях, важными факторами, определяющими успешность развития являются время, информация и инновационность решений. Время неразрывно связано со скоростью реакции и реализацией ответных действий на внешние изменения.

MBA start. Построение организационных структур